Das Unternehmen mit rund 400 Mitarbeitenden war am Markt etabliert, jedoch operativ nicht ausreichend stabil aufgestellt. Projektverzögerungen, unklare Datenlagen und hohe manuelle Abstimmungsaufwände führten zu steigenden indirekten Kosten und erheblicher Belastung des Managements.
Die Stammdatenqualität war uneinheitlich, das Reporting nur eingeschränkt belastbar und die Projektsteuerung nicht durchgängig APQP-konform. Prozesse existierten, waren jedoch nicht sauber integriert. Mit zunehmendem Wachstum stieg die organisatorische Komplexität deutlich stärker als die Effizienz.
Aus Investorensicht bedeutete dies ein erhöhtes operatives Risiko, begrenzte Skalierbarkeit und nur eingeschränkte Transparenz über Leistungskennzahlen und Werttreiber.
Die Transformation begann mit einer strukturierten Analyse der operativen Schwachstellen. Im Fokus standen Durchlaufzeiten, Fehlerkosten, manuelle Eingriffe, Datenkonsistenz und die Transparenz der Projektsteuerung. Ziel war nicht die Einführung neuer Tools, sondern die Stabilisierung der Organisation und die Reduktion unnötiger Komplexität.
In einer ersten Phase wurden zentrale Informations- und Entscheidungsprozesse gebündelt. Redundante Arbeitsschritte wurden reduziert, das Reporting vereinheitlicht und kritische Schnittstellen klar definiert. Dadurch konnten operative Eskalationen spürbar verringert und Managementkapazitäten freigesetzt werden.
Anschließend wurde eine integrierte Microsoft-365- und SharePoint-Struktur eingeführt, um Projekt- und Dokumentationsprozesse transparent und nachvollziehbar abzubilden. Klare Zugriffskonzepte verbesserten die Compliance-Sicherheit. Laufende OEM-Projekte wurden in eine standardisierte, APQP-konforme digitale Projektstruktur überführt.
Automatisierungslösungen reduzierten manuelle Tätigkeiten, verbesserten die Datenkonsistenz und senkten Fehlerquoten. Parallel wurde die ERP-Migration vorbereitet, um operative und administrative Abläufe langfristig auf einer einheitlichen Plattform abzubilden.
Die größte Herausforderung lag in der Veränderung bestehender Arbeitsweisen und in der Einführung klarer Verantwortlichkeiten. Die Umsetzung erfolgte unter laufendem Tagesgeschäft und hohem Kundendruck. Entscheidend war eine klare Priorisierung entlang konkreter Risiko- und Effizienzhebel.
„In Zeiten des Umbruchs brauchen Organisationen mehr als Technologie oder Strategie. Sie brauchen Verbindung, eine gemeinsame Richtung und das Vertrauen, voranzugehen. Ich unterstütze Teams dabei, sich auf das Wesentliche auszurichten, Komplexität in klares Handeln zu übersetzen und nachhaltig sowie realistisch zu wachsen." – Gunter Frank